La responsabilisation n’est pas uniquement une individualisation de la relation individu-organisation.
Elle s’inscrit dans une démarche plus vaste visant à rééquilibrer voire renverser la forme de hiérarchie classique dans les organisations : la structure pyramidale de pouvoir avec un chef à sa tête.

Joël de Rosnay propose – prescrit – la mise en place de ce qu’il nomme le principe de subsomption (de subsumer : penser un objet individuel comme compris dans un ensemble).
« Plutôt que de nous penser enfermés dans des emboîtements successifs au sein de structures pyramidales, le principe de subsomption nous permet de nous représenter comme intégrés, sans nous y perdre, dans un plus grand que nous. Chaque [individu] représente la pointe d’une infinité de pyramides, ouvertes vers d’autres niveaux d’organisation. […] Plutôt que la dépendance au seul pouvoir d’une intelligence élective, la subsomption nous renvoie à la nécessité d’émergence d’une intelligence collective. »[1]

Cette inscription de l’individu dans un tout, indissociable de chacun, lui confère l’autonomie nécessaire à l’accomplissement de ces tâches sans le dissoudre dans l’ensemble : conserver son individualité dans le collectif. En fondant ses activités sur un plan collectif, l’individu s’installe dans une relation responsabilisante avec l’organisation et donc, avec les autres individus.

En poussant la réflexion, Joël de Rosnay propose un modèle d’organisation basé sur les travaux du mathématicien français Benoît Mandelbrot, père de la géométrie fractale (le propos n’est pas ici d’introduire plus avant ces outils mathématiques[2]).
La définition que donne Mandelbrot d’une fractale est la suivante : « une structure ou un objet dont les parties rappellent le tout, comme en écho, par une simple réduction d’échelle. »[3]
De Rosnay construit, donc à partir de cette définition et de son principe de subsomption, une organisation fractale dans laquelle les changements sont la source d’améliorations permanentes. Cette organisation est structurée « en modules autonomes mais interdépendants comprenant tous les [individus] intervenant dans la production d’un objet [ou d’un service]. […] La motivation et la participation sont fortes dans les structures fractales car elles constituent, en germe, la totalité de [l’organisation]. »[4]

C’est l’autonomie et la responsabilité qui fait de chaque individu, une représentation de l’organisation, à lui seul. Il porte à la fois la stratégie, l’image, les savoirs de l’ensemble de l’organisation ; et ceci est d’autant plus vrai dans les organisations de services, dont la consommation par le client, du produit de l’organisation – le service –  s’effectue en direct avec l’individu. Le rôle du management est, dans ce contexte, plus basé sur le « faire confiance a priori et contrôler a posteriori »[5].

Par cette démarche, par la fractalisation de l’organisation, le management doit rechercher les conditions d’autonomie et de reconnaissance nécessaire pour susciter, chez  l’individu, l’implication et l’engagement.

Communiquer intensément, et pas dans le but de reprendre la main sur la maîtrise de l’information, mais simplement pour faire partie du jeu ; le management est, bien sûr, aussi un acteur de la communication, mais pas plus.
Si les outils ont encore du mal à voir le jour dans les organisations, des tentatives, pour proposer de nouvelles formes de communication, s’immiscent souvent sous l’impulsion d’un seul individu.

Je retiens deux exemples particuliers : les communautés de pratiques et les ‘places de marchés’.

La mise en place de Communautés de Pratique (COP) est un sujet d’actualité dans bon nombre d’organisations, principalement par la prise en compte que les individus, devenus travailleurs du savoir, ont des connaissances ou des expériences à partager. Une communauté de pratiques, c’est « un groupe de personnes qui partagent un intérêt sur un sujet, interagissent et créent des relations entre elles, partagent et développent de la connaissance, et ainsi contribuent au succès de l’organisation. »[1]
Une communauté de pratiques demande beaucoup d’investissement pour le management, et pas nécessairement sur un plan financier. Il lui faut pratiquer un certain lâcher prise, pour laisser des collaborateurs participer et échanger sur ce qui fait souvent la réussite d’une organisation. A nouveau, sans une existence officialisée, ces communautés finissent par émerger ça et là, plus ou moins formellement.

Pour les ‘places de marché’ (ou ‘Market Place’, nom originel), la communauté s’agrandit et se théâtralise. Initié par Benedikt Benenati, Directeur du développement des organisations et Responsable de la démarche de Knowledge Management du Groupe Danone, la ‘Market Place’ a pour but l’échange de bonnes pratiques et le partage de connaissances entre professionnels appartenant à la même entreprise, souvent disséminés sur un territoire très étendu.
La ‘Market Place’ rassemble sur un même lieu les différents individus pour faciliter l’interactivité. « Concrètement, à l’aide de chéquiers factices, les bonnes pratiques mises en avant par tel ou tel collaborateur (et qui on fait leurs preuves) sont achetées symboliquement par de futurs utilisateurs. Une façon de reconnaître leur pertinence et de s’engager à les appliquer de retour sur le terrain. »[2]

Ces deux exemples démontrent l’importance de la création de véritables réseaux sociaux, structurés et structurants pour l’organisation ; ce qui n’empêchera pas l’existence d’autres réseaux non contrôlés par ailleurs, renouvelant le processus permanent de communication.
La construction des changements s’inscrit pleinement dans l’émergence de ces modes de communications. « La question de la communication rejoint celle de l’évènement : c’est souvent lorsque l’on se mobilise autour d’un évènement que les occasions et les besoins de communication sont les plus forts. »[3]
Evidemment, de telle manifestation, comme la ‘Market Place’, demande non seulement une volonté mais aussi des structures.

A l’autre bout du spectre, une pratique très courante, et dont on ne soupçonne pas toujours la valeur fédératrice, a lieu chaque jour dans toutes les organisations : la pause-café.
Moment privilégié où se brisent « les cloisons disciplinaires ou organisationnelles [… et où, loin des procédures et des modes opératoires inscrits dans le marbre], les expertises locales, l’intelligence pratique individuelle et collective s’explicitent […] sous forme de narration, […] mode d’expression propice […] à la transmission de certains savoirs. » [4]

Pour en conserver toute sa valeur, la pause-café ne doit surtout pas être institutionnalisée : elle y perdrait ce qui fait sa richesse.

L’information semble être, de nos jours, le nerf de la guerre des organisations : systèmes d’informations, gestion de la relation clients, dossiers clients informatisés ou papiers, communications internes et externes, formations, rumeurs… Croit-on !

C’est dans l’individu, par son impossibilité à ne pas communiquer[1], qu’il faut rechercher cette soif inextinguible d’informations et de communications. Si la communication entre individus est un besoin vital pour chacun d’entre eux, elle prend un tour particulier au sein des organisations.

L’individu, être social à défaut d’être sociable, en imposant ses réalités et ses perceptions, ou en tentant de repousser les assauts de celles des autres, délimite un périmètre dans lequel il pourra exercer une marge de manœuvre dans l’organisation.

Cette marge de manœuvre relative, utilisée dans l’action quotidienne, a été mise en avant par Michel Crozier, dans les concepts de l’analyse stratégique.
Un acteur, un individu dans une organisation, dans la terminologie de Michel Crozier, est déterminé avant tout par ses comportements et ses interdépendances avec les autres acteurs du système. « Au lieu d’être rationnel par rapport à des objectifs, [son comportement] est rationnel, d’une part, par rapport aux opportunités et à travers ces opportunités au contexte qui les définit et, d’autre part, par rapport au comportement des autres acteurs, au parti que ceux-ci prennent et au jeu qui s’est établi entre eux. »[2]

Et de ces opportunités et de ses interactions, l’acteur peut obtenir une réelle influence voire du pouvoir dans le système organisationnel. Ce pouvoir, quatrième concept clé de l’analyse stratégique est, avant tout, « une relation [entre acteurs] et non pas un attribut. […] Plus précisément encore, il ne peut se développer qu’à travers l’échange entre les acteurs engagés dans une relation donnée.»[3]

C’est par ce jeu d’échange que se nouent et se dénouent les liens de subordination, indépendamment du rôle hiérarchique. « La hiérarchie dans une organisation est quasiment incompatible avec l’exercice du dialogue »[4] rappelle Peter Senge.
Et cette difficulté est exacerbée par une croyance tenace déjà évoquée : le pouvoir est dans la détention du savoir, de l’information, et plus le niveau hiérarchique est élevé, plus la concentration des informations rime avec pouvoir (le savoir étant par essence en haut de la pyramide, sinon à quoi bon chef !).
C’est plus dans la capacité à utiliser l’information que dans sa détention qu’il faut, aujourd’hui, voir le véritable pouvoir. Un pouvoir pour agir, non pour restreindre. Un pouvoir pour gagner en liberté de mouvement, pour interagir. « C’est parce que nous dépendons de l’autre que nous pouvons paradoxalement accroître notre autonomie et notre pouvoir d’influence. »[5]

L’être humain est un être social, et même s’il a besoin de s’affirmer et d’un espace personnel, il n’en finit pas de tisser des liens. Au sein de l’organisation, la traduction est subtile.
Elle est faite de réseaux formels (les lieux de travail, les lieux de vie comme un restaurant d’entreprise, les réunions) et de réseaux informels (tel individu connaît untel d’un autre service parce qu’ils se côtoient à l’extérieur, par exemple).

Chacun étend, par ses relations et ses connaissances, son influence sur son entourage direct.En favorisant les contacts informels, le management instaure le principe d’un réseau fiabilisé : dans une organisation, « les difficultés éventuelles ne se situent pas au sein de chaque partie mais plutôt au niveau des relations entre ces parties. »[6]

C’est d’ailleurs la prise en compte de l’organisation dans sa globalité qui permet, lors d’un changement, « que toutes les structures [de l’organisation] se sentent concernées par cette transformation, car une structure ne se limite pas à la réalisation de sa tâche mais participe à d’autres processus transverses avec les autres structures. »[7]

Cette approche des systèmes de relations, au sein des organisations, a été marquée par les travaux de Mark Granovetter sur l’encastrement relationnel, ou encastrement réticulaire dans le cadre des réseaux. « Le constat de base est que le jeu des acteurs est le résultat de la situation des individ
s dans le système de relations au sein desquelles ils se trouvent. […] L’action des individus est à la fois facilitée et limitée par la structure des réseaux sociaux dans lesquels ils s’inscrivent. »[8]

Les relations entre les individus, les réseaux qu’ils créent, le pouvoir qu’ils leur accordent, constituent la meilleure source d’action et d’attraction au sein des organisations. Même les confrontations inhérentes aux interactions renforcent les liens.

Elles nourrissent les organisations des effervescences qu’elles génèrent, inscrivant l’individu comme le premier matériau de communication. Et c’est au management d’en faire bon usage pour trouver  le ‘middle of the road’ de Mark Granovetter.

L’individu est constamment bercé entre son besoin d’autonomie, la félinité toute humaine décrite par Cédric Klapisch[9], et la nécessité arachnéenne de tisser encore et toujours de fragiles toiles, qui lui maintiennent des liens avec les autres individus.
Les prolongements de ces réseaux dépassent souvent le cadre professionnel, et l’émergence de nouveaux outils vient densifier, et brouiller dans certains cas,  les interrelations dans l’organisation.

Prendre la tête d’un groupe, c’est être le leader, ce qui impose une responsabilité.
Pour éclairer le propos, je retiens une définition du ‘leader’ donnée par Manfred Kets de Vries : les leaders sont « des individus qui en appellent à l’imagination collective de leurs subordonnés pour les convaincre de se joindre au voyage. »[1]
Sans volonté délibérée du management de construire le futur ensemble, les individus abandonneront en cours ou suivront, à contre cœur, parsemant le chemin d’actes de sabotages (au sens de faire vite et mal un travail).

Sans destination, pas de voyage : « il faut commencer par donner une vision claire de là où l’on veut aller »[2], si l’on souhaite que les individus emboîtent le pas.
Le choix d’être explicite sur la destination est  l’enjeu principal du leader, pour permettre que « la réflexion sur l’avenir et l’action sur le présent se conjuguent étroitement en s’activant l’une l’autre. »[3]

Fédérateur, mobilisateur, le leader, et le leadership, font l’objet de nombreuses recherches depuis la moitié du 20^ème siècle, devenant, aujourd’hui, un sujet de prédilection pour les entreprises.

Je choisis de mettre en lumière deux regards sur ces notions, celui de Kurt Lewin et celui de P.Hersey et K.Blanchard, qui se renforcent sans apporter une réponse définitive.

En premier lieu, dans ses travaux, l’inventeur de la ’dynamic group’[4], définit trois styles de leadership (l’autoritaire, le démocratique et le laisser-faire) ; le deuxième permettant les échanges au sein du groupe, la participation individuelle de chacun des membres et facilite la responsabilisation et l’autonomie.
La mise en oeuvre de tels comportements, s’établissant progressivement et s’inscrivant dans la durée, constitue le socle de création de la dynamique groupe ; cette dynamique favorisant le passage à l’acte réel et créant les conditions du changement et de son acceptation.

En deuxième lieu, la théorie de leadership situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard se focalise sur les subordonnés, et sur leurs maturités (définit par « la compétence et l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche donnée »[5]).
En dégageant quatre modes de mises en action du leadership (diriger, entraîner, épauler et déléguer), Hersey et Blanchard proposent un modèle adaptatif, tenant compte de chaque individu et de chaque situation.

En fonction des évolutions individuelles et situationnelles, le management doit modifier sa mise en action pour assurer le développement des individus[6].
Ces deux approches sont à la croisée du chemin, que doit désormais emprunter le manager pour prendre toute sa place dans son rôle de leader.