« On ne peut vaincre l'incertitude et la complexité que par l'action. » (1)
Par la mise en mouvement continue de l'organisation et des individus qui la compose, les changements se construisent ; et les périodes de stabilité avec,
donnant un sens à l'action précédemment entreprise. Cette création de sens (sensemaking), a posteriori de la réflexion de l'action, repose sur les travaux de Karl E. Weick, chercheur et
enseignant américain à la Michigan Ross School of Business(2).
Postulant que l'organisation est un ‘processus organisant' (organizing), il considère cette dernière comme un lieu de constructions et de déconstructions permanents, nourri des
interactions entre les personnes ; les situations ainsi engendrées élaborant le sens, tant pour les individus que pour l'organisation. « S'organiser, selon lui, c'est faire sens ensemble
dans et par des activités conjointes. » (3)
En s'accordant sur le sens à donner aux situations vécues, l'organisation et les individus posent le cadre dans lequel
ils évolueront ensemble, jusqu'à la prochaine situation de changement. « L'élaboration du sens influence donc le cadre qui influence l'élaboration du sens. »(4) Cette pensée en boucle, déjà présente chez Peter Senge dans ‘La cinquième discipline', est la base du principe de résilience.
D'après Weick, c'est par et dans l'action que se crée le sens, permettant aux individus de se positionner par rapport aux projets de l'organisation et au management qui porte ces projets.
« La tâche du manager consiste à réguler une dynamique collective. D'un côté, il s'agit d'influer sur le cours des choses, de l'autre, il faut donner lieu à l'initiative. »(5)
Cette notion d'initiative, dans l'action, constitue un point essentiel de la réussite dans la construction des changements ; elle subordonne les évolutions culturelles de
l'organisation et des individus. En effet, « La culture change beaucoup plus sous l'effet des actions quotidiennes, que sous celui des efforts de formation ou des décisions des
dirigeants »(6), renvoyant à l'énoncé fameux de Karl E. Weick : ‘Comment puis-je savoir ce que je pense avant d'avoir vu
ce que je dis ?'
A partir des travaux de Weick, un modèle de la création de sens a vu le jour. Je propose de le reproduire ici, en apportant les
définitions des termes employés ; Weick utilisant un vocabulaire qui lui est propre pour définir les phases du sensemaking. Il ne s'agit aucunement, pour moi, d'effectuer une
dissertation soutenue sur le sujet, n'en n'ayant ni la formation nécessaire, ni le temps. Mais la visualisation de l'enchaînement du processus contribue, par ailleurs, à donner une réelle
dynamique au modèle, par la boucle qui se constitue.
Figure 12 : Le processus d'engagement dans
l'action(7)
Vocabulaire Weickien :
-
Ambiguïté / Equivocité: L'équivocité renvoie à la présence d'interprétations multiples, cette multiplicité rendant la situation
ambiguë. L'individu s'engage alors d'un processus de recherches de solutions.
-
Interaction/ Organizing: L'interaction est le moment où les individus se construisent une représentation des autres, de leur
environnement et d'eux-mêmes. L'interaction est jugée optimale lorsqu'elle permet aux individus de communiquer, de transformer leurs points de vue et de construire une connaissance
partagée.
-
Enactment / Réification: La notion d'enactment conduit à considérer l'environnement des individus comme une production sociale des
membres de l'organisation. Cette production est le reflet partiel des réalités de chaque individu, qui, en sélectionnant des fractions de l'environnement, se crée les conditions d'intégration
et de valorisation au sein du groupe.
-
Communication / Entente: Ce sont par les interactions que les individus prennent conscience de leur environnement. Ils se
communiquent leur représentation du réel pour permettre une entente non pas sur les objectifs mais sur les actions à entreprendre et les comportements à adopter.
-
Plausibilité / Engagement: Dans une masse d'informations étendue et des relations complexes, il est indispensable de simplifier le
réel pour se donner les moyens d'agir. De ce fait, l'individu s'attache à ce qui lui paraît plausible, envisageable, conditionnant son engagement.
-
Bricolage / Action: Weick définit le bricolage comme une capacité à détourner un objet, une idée, une institution de leur système de
référence et de leur finalité propre, pour les intégrer dans un système nouveau et leur donner une finalité nouvelle. C'est par la créativité que se construit l'action.
-
Résilience: La résilience s'apparente donc à une mise en mouvement des organisations et des individus en produisant simultanément
l'engagement dans l'action, l'apprentissage de l'environnement et la capitalisation des savoirs et pratiques utilisés, servant de ressources pour de nouvelles interactions.
Pour terminer cette présentation, je souhaite insister sur la notion de bricolage, qui à mes yeux procure au management un levier
important dans la construction des changements.
Parce qu'« une [organisation] n'est pas programmable et correspond rarement à la métaphore d'une machine à régler par ingénieur »(8), le management ne peut espérer trouver le mode d'emploi des changements dans les modes opératoires de l'organisation.
Fournir l'espace aux individus pour bricoler, c'est garantir le processus du changement continu « qui prend la forme de
l'improvisation réalisée pour faire face à une situation nouvelle : de l'apprentissage par intégration de l'expérience ; des initiatives autonomes qui font boule-de-neige ; des
petits succès (small wins) qui attirent l'attention, génèrent de la confiance et de l'enthousiasme, diminuent la résistance à des changements ultérieurs. »(9)
En laissant délibérément des marges de manœuvre aux individus dans l'organisation, le management apporte une dimension supplémentaire à chaque membre du groupe : responsabilisé, l'individu
peut ainsi prendre conscience de sa place au sein de l'organisation ; en étant pas simplement un morceau du puzzle organisationnel, mais aussi, et surtout, un puzzle à part entière, inséré
dans la globalité de l'organisation.
(1) Tom Peters : Le Chaos Management - Intereditions - Paris 1988 - p.316
(2) Pour une information plus détaillée sur ses travaux, il est possible de consulter sa page personnelle sur le site de
l'Université du Michigan : http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000119782
(3) Nicole Giroux : ‘La démarche paradoxale de Karl E. Weick' dans Les Défis du
Sensemaking en Entreprise - Economica - Paris 2006 - p.32
(4) Gérard Koenig : ‘L'organisation dans une perspective interactionniste' dans Le sens de
l'action, Karl E. Weick : sociopsychologie de l'organisation - Librairie Vuibert - Institut Vital Roux - Paris 2003 - p.31
(5) Nicole Giroux : ‘La démarche paradoxale de Karl E. Weick'
dans op.cit. p.25
(6) Association Nationale de la Formation Hospitalière : Conduite du changement - Guide méthodologique de la Fonction Cadre -
http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/gmweb/Cadre_GM_Conduite%20du%20changement.htm
(7) Isabelle Vandangeon-Derumez, David Autissier : ‘Construire du sens pour réussir les projets de changement' dans Les Défis du Sensemaking en Entreprise - Economica - Paris 2006 - p.171 à 173
(8) David Autissier, Frédéric Wacheux : Manager par le sens - Editions
d'Organisation - Paris 2007 - p.107
(9) Nicole Giroux : ‘La démarche paradoxale de Karl E. Weick' dans op.cit. p.36
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