Chacun sa Route ... Chacun ses Routines !

« La résistance […] est une recherche de maintien d’équilibre inhérent au fonctionnement de toute organisation sociale et qui peut traduire une réaction de défense, [les individus] cherchant à maintenir un certain équilibre dans leurs réseaux de relations et dans la perception qu’ils se font de leur place dans l’organisation. Â»[1]

Les perceptions et les réalités de chaque individu se confrontent, s’entrechoquent et cohabitent. Chacun construit sa route, son chemin dans l’organisation.
Ceci ne pose pas de difficulté tant que les routes et les chemins individuels suivent le tracé collectif de l’organisation : en cas de bifurcations fortes, l’individu peut s’exclure du groupe et partir, ou bloquer l’avancement de l’ensemble.

Les différentes finalités de vues des individus, souvent en fonction de leur métier ou de leur position hiérarchique, sont, dans les cas de changements, exacerbées.
« Pourquoi devrais-je, moi, changer, et pas les autres ? Â»
En fait, la réponse est assez simple : tout le monde va changer, mais personne ne le prend de la même façon, avec la même intensité.

 La création de routines, dans les activités de l’individu, correspond à la possibilité de se protéger, de délimiter le territoire protégé, hors duquel il ne souhaite pas s’aventurer ; et chacun son territoire !

Les théoriciens classiques, F.W. Taylor, M. Weber et H.A. Simon, ont fait de la routine, « en standardisant et en régularisant les réponses à un événement, en rendant prévisible l’action individuelle […], le vecteur de la productivité d’une organisation. Â»[2]
En retour, la routine bloque la transformation organisationnelle ; pour construire les changements, il s’agit, donc, de changer les anciennes routines et d’en créer de nouvelles.

Un des moyens de mise en Å“uvre repose sur l’apprentissage organisationnel qui permet, selon Chris Argyris, de contourner les obstacles à l’apprentissage et aux changements qu’il nomme  Â« routines défensives Â»[3].

Ces routines stabilisatrices, pour les individus comme pour l’organisation, permettent de structurer les causes de résistances aux changements en trois catégories[4] :

     ·        Les causes individuelles : Les changements, générateurs d’anxiété, contribuent à la perte des points de repères antérieurs et poussent à la remise en cause.

·        Les causes structurelles et conjoncturelles : Au nombre de trois, elles englobent les conditions de travail (le passage d’une activité mono tâche à la polyvalence), le fonctionnement organisationnel (les organisations de type bureaucratique sont en difficultés fortes lors des transformations) et le climat de l’organisation (la non prise en compte de la réalité du climat obère les possibilités de changements).

·        Les causes collectives : Les normes et les rites s’érigent en système de valeurs  pour les membres d’un groupe. Ils favorisent les comportements catégoriels et corporatistes, créant un front imposant en cas de changements.

---

[1] Yves Frédéric Livian : Comment mener une réorganisation, la conduite du changement dans l’entreprise â€“ Editions Dunod Entreprise – Paris 1978 – p.11

[2] Franck Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Sylvie Roussillon, Jean-Louis Scaringella : Comités Exécutifs – Editions d’Organisations – Paris 2007 –  p.519

[3] Chris Argyris : Savoir pour agir : surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel – Intereditions – Paris 1995 – p.29

[4] Association Nationale de la Formation Hospitalière : Conduite du changement – Guide méthodologique de la Fonction Cadre –
http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/gmweb/Cadre_GM_Conduite%20du%20changement.htm