La Destination n'est pas la Destinée

Prendre la tête d’un groupe, c’est être le leader, ce qui impose une responsabilité.
Pour éclairer le propos, je retiens une définition du ‘leader’ donnée par Manfred Kets de Vries : les leaders sont « des individus qui en appellent à l’imagination collective de leurs subordonnés pour les convaincre de se joindre au voyage. »[1]
Sans volonté délibérée du management de construire le futur ensemble, les individus abandonneront en cours ou suivront, à contre cœur, parsemant le chemin d’actes de sabotages (au sens de faire vite et mal un travail).

Sans destination, pas de voyage : « il faut commencer par donner une vision claire de là où l’on veut aller »[2], si l’on souhaite que les individus emboîtent le pas.
Le choix d’être explicite sur la destination est  l’enjeu principal du leader, pour permettre que « la réflexion sur l’avenir et l’action sur le présent se conjuguent étroitement en s’activant l’une l’autre. »[3]

Fédérateur, mobilisateur, le leader, et le leadership, font l’objet de nombreuses recherches depuis la moitié du 20^ème siècle, devenant, aujourd’hui, un sujet de prédilection pour les entreprises.

Je choisis de mettre en lumière deux regards sur ces notions, celui de Kurt Lewin et celui de P.Hersey et K.Blanchard, qui se renforcent sans apporter une réponse définitive.

En premier lieu, dans ses travaux, l’inventeur de la ’dynamic group’[4], définit trois styles de leadership (l’autoritaire, le démocratique et le laisser-faire) ; le deuxième permettant les échanges au sein du groupe, la participation individuelle de chacun des membres et facilite la responsabilisation et l’autonomie.
La mise en oeuvre de tels comportements, s’établissant progressivement et s’inscrivant dans la durée, constitue le socle de création de la dynamique groupe ; cette dynamique favorisant le passage à l’acte réel et créant les conditions du changement et de son acceptation.

En deuxième lieu, la théorie de leadership situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard se focalise sur les subordonnés, et sur leurs maturités (définit par « la compétence et l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche donnée »[5]).
En dégageant quatre modes de mises en action du leadership (diriger, entraîner, épauler et déléguer), Hersey et Blanchard proposent un modèle adaptatif, tenant compte de chaque individu et de chaque situation.

En fonction des évolutions individuelles et situationnelles, le management doit modifier sa mise en action pour assurer le développement des individus[6].
Ces deux approches sont à la croisée du chemin, que doit désormais emprunter le manager pour prendre toute sa place dans son rôle de leader.

[1]Manfred Kets de Vries : La face cachée du leadership – Pearson Education France – Village Mondial – Paris 2006 – p.2

[2] Edouard Laugier : L’ère du « cliemployé » - Article paru dans Le Nouvel Economiste n°1384 du 19 au 25 avril 2007
[3] Claude Marcheix : Qu’est-ce que la prospective ? – Tendances n°28 – Avril 1964 – p.12
[4] Jean-Michel Plane : Théorie des Organisations – Dunod – Collection Les Topos – Paris 2003 – p. 34 et 35
[5] Stephen Robbins, Timothy Judge, Philippe Gabilliet : Comportements Organisationnels – Pearson France Education – Paris 2006 – p.424
[6] Nicole Aubert : Diriger et Motiver – Editions d'Organsiation – Paris 2005 – p. 75 à 79