Chaque Partie est dans le Tout
Parce que l’individu « sait mobiliser son énergie pour des objectifs qui lui semblent positifs, motivants [et] désirables, il apprécie d’être responsabilisé, impliqué et de participer à un processus qui a du sens. » [1]
Cette mobilisation l’implique entièrement, personnellement et professionnellement, donnant à sa contribution, dans la bonne marche de l’organisation, une valeur supérieure à la somme des tâches effectuées.
« Le collaborateur efficace ne vend plus du travail, il livre des résultats qui engagent son identité toute entière. »[2]
Et de plus en plus, par son statut de travailleur du savoir, l’individu intègre ce qu’il est dans son activité professionnelle ; il ne peut plus, désormais, être simplement perçu, par l’organisation, comme un temps-homme au même titre qu’un temps-machine.
« Le sens que [l’individu] donne à son travail et celui qu’il donne à son existence ne peuvent être vus comme deux éléments différents. Ils sont nécessairement reliés si l’individu veut éviter la schizophrénie. »[3]
A nouveau, cette lourde tâche incombe au management : faire le pont entre les aspirations individuelles et collectives, et celles de l’organisation. Pour permettre la création du sens et à chacun d’en être responsable, le management doit en être lui-même le porteur.
Vincent Lehnardt, dans son ouvrage consacré à ce sujet, aborde le sujet de l’accès au sens comme le degré ultime de l’autonomie et dit, en substance : « Les responsables sont porteur de sens, justement, dans la mesure où ils permettent aux individus et aux groupes de l’ [organisation] de trouver dans le projet [de celle-ci] la place pour leurs propres valeurs et objectifs. »[4]
Cette place est plus qu’une simple position, qu’une simple posture.
Elle a des répercussions importantes pour l’individu, car en prenant toute sa place, et une partie de son avenir en main, le rapport de force avec l’organisation s’équilibre : le revers de la médaille tient dans la force que cela procure à l’individu. Car cette force « revient à endosser la responsabilité de la compétence et de la valeur qu’ils ont acquises vis-à-vis de l’ [organisation]. »[5]
Ce n’est plus à l’organisation, par la voix de son management, de surveiller les individus, mais bien à eux, de démontrer qu’ils ont bien fait leurs tâches.
[1] Revue PME : La gestion du changement : un art de vivre ? – Juillet/Août 1999
[2] Claude Riveline : ‘Le global et le tribal’ dans Idées Tome 1 – Ecole de Paris du management – Paris 2006 – p.35
[3] Michel Fiol, Sole Andreu – La question du management selon H.A. Simon dans op.cit. p.94
[4] Vincent Lehnardt : Les responsables porteurs de sens – Insep Consulting Editions – Paris 2002 – p.106
[5] Bruno Jarrosson, Bernard Jaubert, Philippe Van den Bulke : Pourquoi c’est si dur de changer ? – Dunod – Paris 2007 – p.173